Cuando un profesional tecnológico pasa de ejecutar tareas a liderar proyectos o personas, su trabajo cambia.

Ya no basta con dominar la parte técnica.

Necesita explicar decisiones, negociar prioridades, dar feedback, resolver conflictos, presentar resultados y conseguir que diferentes perfiles avancen en una misma dirección.

Si, además, estas conversaciones se producen en inglés y dentro de un equipo internacional, la presión puede aumentar.

En esta entrevista para Tech from the Trenches, Bruno y Enrique me invitaron a hablar sobre los retos comunicativos que encuentran profesionales como:

• Project Managers;
• Product Managers;
• Tech Leads;
• Engineering Managers;
• Agile Coaches;
• desarrolladores que empiezan a liderar;
• emprendedores tecnológicos.

La conversación se tituló Comunicación sin barreras: liderando con seguridad en inglés.

Puedes verla aquí:

Entrevista en Tech from the Trenches sobre comunicación y liderazgo en inglés

También puedes escucharla como episodio de Tu Voz Americana:

EP 48: Comunicación sin barreras en inglés

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1. Liderar en tecnología también es comunicar

En el sector tecnológico es frecuente que una persona llegue a un puesto de liderazgo gracias a su experiencia técnica.

Conoce el producto, comprende los sistemas y sabe resolver problemas complejos. Sin embargo, al comenzar a liderar descubre que una gran parte de su trabajo depende de conversaciones para las que quizá nunca recibió formación.

Ahora necesita:

• explicar una decisión técnica a perfiles no especializados;
• defender prioridades ante diferentes stakeholders;
• comunicar un retraso;
• negociar recursos;
• dirigir reuniones;
• dar feedback;
• gestionar desacuerdos;
• delegar;
• motivar al equipo;
• presentar resultados.

Una buena solución técnica pierde valor si nadie comprende por qué importa, cómo funciona o qué decisión necesita tomarse.

Por eso, la comunicación no es una habilidad secundaria para el liderazgo tecnológico.

Forma parte del trabajo.

2. El problema no siempre es el nivel de inglés

Muchos profesionales describen su reto de esta manera:

«Necesito mejorar mi inglés».

Sin embargo, cuando analizamos una situación concreta, el problema puede ser diferente:

• no saben cómo estructurar una reunión;
• dan demasiada información;
• evitan expresar desacuerdo;
• no adaptan la explicación a una audiencia no técnica;
• aceleran cuando reciben una pregunta;
• dependen de un guion;
• no saben cerrar con una decisión;
• sienten que pierden autoridad al hablar en otra lengua.

Aprender más vocabulario puede ayudar, pero no resuelve automáticamente estos problemas.

Antes de inscribirte en otro curso, pregúntate:

¿Qué situación profesional necesito aprender a gestionar?

La respuesta podría ser mucho más precisa:

• necesito presentar el roadmap;
• necesito negociar un plazo;
• necesito explicar un riesgo;
• necesito dar feedback a un miembro del equipo;
• necesito participar en reuniones con Estados Unidos;
• necesito defender una propuesta ante dirección.

Este cambio convierte «mejorar mi inglés» en un objetivo comunicativo que puede observarse, practicarse y medirse.

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3. ¿Se nos da mal el inglés a los españoles?

Durante la entrevista me preguntaron por qué tantos profesionales españoles sienten que se les da mal el inglés.

No existe una única respuesta ni podemos hablar de todos los profesionales españoles como un grupo homogéneo.

Sin embargo, sí podemos reconocer experiencias frecuentes:

• una enseñanza muy centrada en ejercicios escritos;
• poca exposición a conversaciones espontáneas;
• miedo a cometer errores delante de otros;
• comparación constante con hablantes nativos;
• escasa formación en pronunciación;
• la idea de que primero debemos dominar el idioma y después utilizarlo.

Este último punto resulta especialmente limitante.

La comunicación no se aprende únicamente estudiándola. También se desarrolla utilizándola en situaciones progresivamente más complejas.

No necesitas esperar a alcanzar un inglés perfecto para empezar a liderar. Necesitas aprender a utilizar tus recursos actuales con claridad y continuar ampliándolos mediante práctica real.

4. La trampa del nivel avanzado

Una creencia habitual entre profesionales tecnológicos es:

«Cuando tenga todo el vocabulario técnico y un nivel avanzado, podré liderar en inglés».

Sin embargo, una persona puede conocer miles de palabras y seguir sin saber cómo:

• decir que no;
• interrumpir respetuosamente;
• pedir una aclaración;
• reconocer un error;
• explicar una decisión;
• gestionar una objeción;
• facilitar una conversación;
• cerrar una reunión.

Liderar no exige utilizar las palabras más complejas. Exige ayudar a que el equipo comprenda qué está sucediendo y qué debe hacer a continuación.

Frases sencillas pueden cumplir funciones muy importantes:

Let’s clarify the main priority.

Aclaremos la prioridad principal.

What decision do we need to make today?

¿Qué decisión necesitamos tomar hoy?

I see a risk we haven’t discussed yet.

Veo un riesgo que todavía no hemos comentado.

Let me explain the impact on the customer.

Permíteme explicar el impacto sobre el cliente.

Who is responsible for the next step?

¿Quién es responsable del siguiente paso?

La claridad produce más liderazgo que el vocabulario innecesariamente complicado.

5. Seis retos comunicativos de los líderes tecnológicos

1. Traducir la complejidad

Un profesional tecnológico puede comprender perfectamente un sistema y, aun así, tener dificultades para explicarlo a un cliente, un inversor o un equipo comercial.

Traducir no significa eliminar toda la complejidad. Significa seleccionar la información que necesita esa audiencia.

Antes de explicar una decisión técnica, pregúntate:

• ¿Qué conoce ya esta persona?
• ¿Qué necesita decidir?
• ¿Qué riesgo le importa?
• ¿Qué detalle puedo eliminar?
• ¿Qué analogía facilitaría la comprensión?

2. Dirigir reuniones

Una reunión no debería depender de que la conversación encuentre sola su dirección.

El líder necesita establecer:

• propósito;
• participantes;
• puntos principales;
• decisiones necesarias;
• siguientes pasos.

Una apertura sencilla podría ser:

The purpose of today’s meeting is to decide which option we’ll implement. I’ll briefly explain the alternatives, and then we’ll discuss the risks.

El propósito de la reunión de hoy es decidir qué opción implementaremos. Explicaré brevemente las alternativas y después comentaremos los riesgos.

3. Expresar desacuerdo

En tecnología, el desacuerdo puede mejorar una decisión si se comunica de forma constructiva.

En lugar de atacar una propuesta:

That won’t work.

Podemos abrir el análisis:

I have a concern about scalability. Could we review what happens if the number of users doubles?

Me preocupa la escalabilidad. ¿Podríamos revisar qué ocurriría si se duplicara el número de usuarios?

La segunda frase sitúa el problema sobre la mesa sin convertir a la otra persona en el problema.

Expresar una objeción sin deteriorar la relación es una habilidad esencial para cualquier líder técnico. En esta guía encontrarás técnicas y ejemplos de comunicación asertiva en inglés para poner límites, negociar y dar feedback.

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4. Dar y recibir feedback

El feedback útil necesita ser concreto.

En lugar de:

You need to communicate better.

Podemos decir:

During yesterday’s presentation, the recommendation appeared at the end. For the next one, I suggest opening with the decision you need from the audience.

Durante la presentación de ayer, la recomendación apareció al final. Para la próxima, sugiero comenzar con la decisión que necesitas de la audiencia.

5. Comunicar malas noticias

Un retraso, un error o un riesgo no desaparecen porque evitemos hablar de ellos.

Una estructura útil es:

1. qué ha ocurrido;
2. qué impacto tiene;
3. qué estamos haciendo;
4. qué decisión o ayuda necesitamos.

We’ve identified a delay in the integration. It may affect Friday’s release. The team is testing two alternatives, and we need a decision about which feature to prioritise.

Hemos identificado un retraso en la integración. Puede afectar al lanzamiento del viernes. El equipo está probando dos alternativas y necesitamos decidir qué funcionalidad priorizar.

6. Adaptarse a equipos multiculturales

En un equipo internacional pueden convivir diferentes relaciones con la jerarquía, el silencio, el desacuerdo, la puntualidad o el grado de detalle.

La competencia intercultural no consiste en memorizar estereotipos. Consiste en observar, preguntar y establecer acuerdos explícitos.

Por ejemplo:

How do we want to raise concerns during the project?

¿Cómo queremos plantear las preocupaciones durante el proyecto?

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6. Cómo explicar una idea técnica a una audiencia no técnica

Uno de los mayores retos del liderazgo tecnológico consiste en evitar dos extremos:

• utilizar tanta jerga que nadie comprenda el mensaje;
• simplificar tanto que desaparezca la información importante.

Puedes estructurar la explicación en cinco pasos:

1. La situación

¿Qué está sucediendo?

2. El impacto

¿Por qué debería importarle a esta audiencia?

3. La idea técnica

¿Qué necesita comprender, sin entrar todavía en todos los detalles?

4. Las opciones

¿Qué alternativas existen y qué implica cada una?

5. La decisión

¿Qué necesitas que la audiencia decida o haga?

Ejemplo:

Customer requests have increased by 40%, and the current system is responding more slowly. We have two options: optimise the existing infrastructure or migrate part of the service. The first option is faster; the second offers greater scalability. Today, we need to decide which risk we’re willing to accept.

Las solicitudes de clientes han aumentado un 40 % y el sistema actual está respondiendo con mayor lentitud. Tenemos dos opciones: optimizar la infraestructura existente o migrar parte del servicio. La primera es más rápida; la segunda ofrece mayor escalabilidad. Hoy necesitamos decidir qué riesgo estamos dispuestos a aceptar.

Cuando necesitas presentar métricas ante dirección, clientes o inversores, los datos necesitan contexto y dirección. Descubre cómo aplicar el data storytelling para comunicar datos con impacto.

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7. Comunicación síncrona y asíncrona

Los equipos tecnológicos distribuidos no solo necesitan hablar bien en reuniones. También necesitan comunicarse con claridad mediante herramientas asíncronas.

Un mensaje escrito debería permitir que la otra persona comprenda:

• el contexto;
• el problema;
• su importancia;
• la acción necesaria;
• el plazo.

En lugar de escribir:

Can you check this? It’s urgent.

Podemos concretar:

The payment integration is returning an error for new users. Could you review the logs and confirm before 3 p. m. whether this affects tomorrow’s release?

La integración de pagos está devolviendo un error para los usuarios nuevos. ¿Podrías revisar los registros y confirmar antes de las tres si esto afecta al lanzamiento de mañana?

La precisión reduce intercambios innecesarios y protege el tiempo del equipo.

8. Síndrome del impostor y perfeccionismo en profesionales tecnológicos

Muchos profesionales altamente cualificados siguen sintiendo que todavía necesitan otro título, curso o certificado antes de asumir una oportunidad internacional.

La expresión «síndrome del impostor» describe una experiencia frecuente, pero no constituye por sí misma un diagnóstico clínico.

En la práctica comunicativa puede manifestarse así:

• minimizas tus conocimientos;
• atribuyes tus logros a la suerte;
• evitas hacer preguntas por miedo a parecer incompetente;
• preparas excesivamente cada intervención;
• comparas tu inglés con el de personas nativas;
• rechazas oportunidades de liderazgo.

No necesitas eliminar completamente esa inseguridad para empezar.

Puedes preguntarte:

• ¿Qué evidencia demuestra que estoy preparada?
• ¿Qué parte de esta situación ya sé gestionar?
• ¿Qué necesito practicar?
• ¿Qué apoyo puedo pedir?
• ¿Cuál es la intervención más pequeña que puedo realizar?

La confianza profesional se fortalece cuando acumulamos experiencias de acción, no únicamente cuando añadimos conocimientos.

Si sigues esperando a alcanzar un nivel perfecto antes de asumir mayor visibilidad, descubre cómo gestionar el perfeccionismo al hablar en inglés y convertir la autoexigencia en una práctica estratégica.

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9. Del conocimiento a la práctica: learning by doing

Las habilidades de liderazgo necesitan entrenamiento.

Podemos leer sobre cómo dar feedback, pero la dificultad real aparece cuando la otra persona se pone a la defensiva.

Podemos memorizar frases para negociar, pero necesitamos saber utilizarlas cuando existe presión.

Podemos preparar una reunión, pero debemos aprender a reaccionar cuando la conversación cambia de dirección.

Por eso, dentro de mi metodología trabajamos mediante simulaciones:

1. definimos una situación real;
2. identificamos el objetivo;
3. preparamos una estructura;
4. realizamos una primera simulación;
5. analizamos voz, cuerpo, claridad y respuesta;
6. introducimos un cambio;
7. repetimos.

No buscamos representar una conversación perfecta. Entrenamos capacidad de adaptación.

10. Ejemplo de simulación para un Tech Lead

Imagina que un miembro del equipo no está cumpliendo los plazos y necesitas abordar el problema.

Objetivo

Comprender qué sucede y acordar un cambio.

Apertura

I’d like to talk about the last two deadlines and understand what’s getting in the way.

Me gustaría hablar sobre los dos últimos plazos y comprender qué está dificultando el trabajo.

Observación

The last two tasks were delivered three days later than agreed.

Las dos últimas tareas se entregaron tres días después de lo acordado.

Pregunta

What’s making it difficult to meet the current estimates?

¿Qué está dificultando cumplir las estimaciones actuales?

Impacto

When we don’t identify the delay early, the rest of the team can’t adjust the release plan.

Cuando no identificamos pronto el retraso, el resto del equipo no puede ajustar el plan de lanzamiento.

Acuerdo

For the next sprint, could you flag any potential delay at least two days in advance?

Para el próximo sprint, ¿podrías avisar de cualquier posible retraso con al menos dos días de antelación?

En la simulación también practicaríamos posibles respuestas defensivas, objeciones y momentos de silencio.

11. La historia de una Agile Coach en una empresa estadounidense

En el artículo original compartía el caso de Marisa Otero, una profesional que pasó por mi programa y trabajó su seguridad para liderar en una empresa estadounidense.

Su proceso resulta relevante porque demuestra que el objetivo no era aprender todo el inglés posible.

Necesitaba entrenar las situaciones en las que utilizaba su voz:

• dirigir reuniones;
• realizar presentaciones;
• expresar ideas;
• gestionar emociones;
• construir una identidad profesional internacional.

Puedes conocer su experiencia completa en este testimonio sobre comunicación y liderazgo como Agile Coach.

Las historias reales permiten sustituir una creencia abstracta —«tal vez algún día pueda hacerlo»— por una referencia concreta:

Otra profesional también sintió miedo y aprendió a actuar con él.

12. Ejercicio: audita tu comunicación como líder tecnológico

Elige una situación profesional recurrente y puntúate del 1 al 5:

1. Tengo claro mi objetivo.
2. Sé qué necesita la audiencia.
3. Puedo explicar la idea sin jerga innecesaria.
4. Expreso desacuerdo con claridad.
5. Formulo una petición o decisión concreta.
6. Escucho antes de responder.
7. Puedo continuar después de cometer un error.
8. Adapto mi mensaje a diferentes culturas y perfiles.
9. Cierro con responsabilidades y plazos.
10. Mi voz y mi cuerpo sostienen el mensaje.

No intentes mejorar las diez dimensiones al mismo tiempo.

Elige la puntuación más baja que esté afectando a una situación importante y conviértela en tu siguiente objetivo de entrenamiento.

13. Cómo entrenamos la comunicación de profesionales tech

En mis programas de comunicación y oratoria internacional entrenamos reuniones, presentaciones, feedback y conversaciones difíciles para Project Managers, Product Managers, Tech Leads y otros profesionales tecnológicos.

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• reuniones de seguimiento;
• presentaciones de producto;
• conversaciones individuales;
• entrevistas;
• negociaciones;
• feedback;
• comunicación con stakeholders;
• explicación de datos;
• resolución de conflictos;
• liderazgo de equipos multiculturales.

No son clases de inglés general.

Entrenamos cómo estructurar el mensaje, utilizar la voz, responder bajo presión y adaptar la comunicación a diferentes audiencias internacionales.

Porque el reto de un profesional tecnológico no es únicamente saber más.

Es conseguir que sus conocimientos puedan comprenderse, compartirse y convertirse en decisiones.

Tu experiencia técnica puede llevarte hasta una posición de liderazgo.

Tu comunicación determinará lo que haces desde ella.

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